Gestión Integal de Proyectos

integral

Coordinación global del proyecto de inicio a fin

 

Nuestro objetivo es asegurar una correcta definición de los objetivos del proyecto con nuestros clientes, el enunciado del alcance mediante la identificación de los requerimientos y la desagregación de dicho alcance en el WBS (Work Breakdown Structure) especifico del proyecto, básico para una óptima coordinación de todos los trabajos en la ejecución de un proyecto.

Una planificación detallada de los trabajos a ejecutar, la cual debe ser aprobada por nuestros clientes, junto con exhaustivos Informes de Seguimiento y control, son los eslabones principales para cumplir nuestro compromiso de plazo y costo del proyecto.

La asistencia técnica que ofrecemos a nuestros clientes abarca todas las fases, desde la definición inicial, contrataciones y compras necesarias, hasta la entrega final del producto del proyecto.

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El jefe del futuro

Jefe del futuro

La dirección de personas está en pleno cambio, en no demasiado tiempo ser jefe será muy diferente de lo que hoy es.

Hay que ir pensando que los líderes del mañana no serán los primeros de la clases, sino los más inteligentes desde el punto de vista afectivo. Pero a medida que cambia la forma en que trabajamos, también lo hará el papel del jefe que tendrá que adaptarse a las nuevas demandas.

Jane Porter en Meet the boss of the future en Fast Company pone como ejemplo la composición de la fuerza laboral de Estados Unidos, donde uno de cada tres estadounidenses es un profesional independiente,  y la actual fiebre emprendedora parece que responde al viejo refrán de hacer de la necesidad virtud.

¿Qué implicarán estos cambios para el jefe del futuro?

Dice Porter. “En el pasado, la gente actuaba como si hacer dinero fuera lo única manera de estar en el mundo de los negocios”,  “Ahora los empresarios están trabajando para sus empleados, en lugar de los empleados para los dueños”. dice Ken Blanchard

Para empezar, veamos los ocho hábitos que hoy por hoy distinguen a los buenos jefes:

  1. Ser un buen coach: ayudar al equipo a triunfar. Tiene que ver con la capacidad de dar feedback a los empleados y de sentarse uno a uno para atender sus dificultades.
  2. Facultar a los colaboradores o empowerment y no hacer micro-administración. Muchos jefes se adentran en tareas cotidianas, incordiando a sus equipos y olvidan lo más importante: gestionar la estrategia, darles poder, libertad y seguimiento a su trabajo.
  3. Interés por el éxito del equipo y por su bienestar personal. Un buen jefe se ha de preocupar porque la persona se sienta bien en su conjunto, dentro y fuera del trabajo.
  4. Ser productivo y orientación a los resultados. En este apartado se incluye la productividad y todos los medios que ha de brindarle el jefe para que el colaborador alcance sus resultados. Un jefe majo pero que no logra resultados, es un mal jefe. No lo olvidemos.
  5. Comunicar y escuchar al equipo. Puede que esta sea una de las habilidades más complejas de desarrollar, ya que la comunicación ha de ser bidireccional, tanto del jefe hacia el colaborador como viceversa. Y lo que es más importante: comunicar no significa solo informar, sino verificar que se ha comprendido.
  6. Apoyar a los colaboradores en el desarrollo de sus carreras. Las personas con talento quieren mejorar y un buen jefe les brinda los medios para que todo ello ocurra.
  7. Visión y estrategia clara para el equipo. Un buen líder es aquel que además sabe contar con todo su equipo para alcanzar la estrategia prevista.
  8. Habilidades técnicas para ayudar al equipo. “Curiosamente” el último hábito de los mejores líderes de Google era que estos ayudaran técnicamente a sus empleados.

En cinco años a partir de ahora, los directivos tendrán que ser mucho más empáticos en la forma en la que se conectan y se comunican con sus equipos.  “No es solo una nueva forma de comunicación y colaboración. Es, básicamente, una nueva forma de trabajar”.

La transición apropiada y escalonada de esta nueva forma de trabajar será necesaria para garantizar que funciona correctamente, y recaerá en gran medida en manos de los directivos. Esto significa que el jefe del futuro debe priorizar y ser hipersensible a la forma en que se adaptan a la tecnología. Con empleados repartidos por todo el mundo y trabajando a menudo de forma remota, lograr que todos estén alineados será cada vez más difícil e importante.

La nueva situación significa que el jefe del futuro tiene que ser muy hábil, como quien lidera bajo la lente de un microscopio, sabiendo tratar a la gente que puede llegar a ser difícil y responder con calma. Empresas como Glassdoor.com, por ejemplo, donde los empleados pueden opinar de forma anónima sobre sus directivos, ya están haciendo que la rendición de cuentas sea muy importante. Los jefes del futuro tendrán que estar preparados para gestionar las réplicas, cuando digan o hagan algo que moleste o desmotive a su equipo de trabajo.

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Borrador de la Guía del PMBOK® 6ta edición – Junio 2016

PMBOK6

El PMI® acaba de hacer disponible el draft del PMBOK® Sexta Edición que será publicado a mediados del 2017.

El borrador está disponible para su revisión para todo aquel que tenga interés en el mismo, incluso es posible mandar comentarios que el comité ejecutivo revisará y analizará en detalle.

Se puede acceder al borrador desde el siguiente link: http://ed.pmi.org/ (es necesario ser usuario registrado en la web del PMI® para poder acceder al mismo).

A continuación detallo los cambios más importantes (en el momento no habrá cambio en los exámenes de certificación PMP® y CAPM®, y los materiales de estudio siguen siendo válidos hasta que se haga pública la nueva versión a principios del año que viene):

Cambios respecto al último borrador

En este último borrador ahora tenemos más información sobre cuáles son los cambios en la nueva edición del PMBOK® respecto a la 5ta, cambios que van desde una ampliación del contenido de las primeras tres secciones del PMBOK®, cambios de nombre en las áreas de conocimiento, nuevos procesos, nuevas categorías de procesos, clasificación de las herramientas y técnicas por grupos, entre otros aspectos.

Junto con el borrador de la guía del PMBOK® 6ta edición, el PMI® nos presenta un documento de cambios de alto nivel, que resume los cambios de esta edición respecto a la 5ta.

A continuación describimos en detalle estos cambios.

 Secciones 1 a 3 del PMBOK®

El PMI® ha modificado extensivamente las primeras tres secciones de la guía del PMBOK®, agregando nueva información que refleja la evolución de la Gerencia de proyectos como profesión clave, impulsora del cambio organizacional y como un medio para proveer valor a las áreas de negocio.

Se han agregado nuevas terminologías y conceptos que amplían el espectro de las prácticas de gerencia de proyectos existentes hoy en día, por ejemplo tanto en la sección 1 donde se discuten los ciclos de desarrollo de proyectos, como en las secciones de las áreas de conocimiento (4-13), se ha agregado información acerca de ciclos distintos al predictivo, tales como metodologías adaptativas, iterativas y ágiles. Muchos de los conceptos que anteriormente estaban en las primeras 3 secciones de la guía del PMBOK® 5ta edición, ahora se describen de forma abreviada en la sección 1 del estándar.

La sección 3 contiene un amplio desarrollo del rol del Gerente de proyectos y cuáles deben ser las competencias del gerente de proyectos, incluyendo cómo trabajan los Gerentes de proyecto en las organizaciones y las habilidades que necesitan para ser efectivos. Esta sección sigue el nuevo triángulo de habilidades de la Gerencia de proyectos, uno de los vértices del triángulo que es el de habilidades de liderazgo es desarrollado extensivamente, incluyendo información de las habilidades de liderazgo que necesitan tener los Gerentes de proyectos y los distintos estilos de liderazgo que pueden aplicarse.

Procesos de Gerencia de proyectos

Los grupos de procesos se mantienen igual respecto a la 5ta edición del PMBOK®, sin embargo, dos áreas de conocimiento cambian de nombre.

  • Gestión del tiempo del proyecto pasa a ser Gestión del cronograma del proyecto, dando así mayor importancia al desarrollo del cronograma en la Gerencia de proyectos.
  • Gestión de los recursos humanos del proyecto pasa a llamarse Gestión de los recursos del proyecto. De esta forma, esta área de conocimiento ahora trata tanto la gestión del equipo de trabajo como de los recursos físicos.

La sexta edición del PMBOK® tiene 3 nuevos procesos:

  • Gestionar el conocimiento del proyecto: Es parte del grupo de procesos de ejecución en el área de conocimientos de Gestión de la integración del proyecto.
  • Implementar respuestas al riesgo: Parte del grupo de procesos de ejecución en el área de conocimientos de Gestión de riesgos del proyecto.
  • Controlar recursos: Es parte del grupo de procesos de monitoreo y control en el área de conocimientos de Gestión de los recursos del proyecto.

También cambia el proceso de Estimar los Recursos de la Actividades que sigue formando parte del grupo de procesos de Planificación pero se asocia a La Gestión de los Recursos del Proyecto en vez de a la Gestión de Cronograma del Proyecto.

Algunos otros procesos han variado su nomenclatura como por ejemplo:

Estos son de manera resumida los cambios de alto nivel más importantes

Adicionalmente, el proceso de Estimar recursos de actividades pasa a estar asociado al área de conocimientos de Gestión de los recursos del proyecto, en lugar de Gestión de cronograma del proyecto como estaba anteriormente. Sigue siendo parte del grupo de procesos de planificación.

El proceso de cerrar procuras es eliminado y sus funciones pasan a formar parte del proceso de Controlar procuras, dado que las investigaciones del PMI® demostraron que muy pocos Directores de proyecto tienen la responsabilidad de cerrar el contrato, sino únicamente de certificar que el trabajo ha sido completado por parte del subcontratista o proveedor.

Cambios de nombre en procesos

Varios procesos están cambiando de nombre, como resultado de investigaciones que han demostrado que la Gerencia de proyecto se trata más de gestionar y facilitar que de controlar. Respecto al último borrador han surgido nuevos cambios de nombre en procesos, a saber:

  • Realizar aseguramiento de calidad pasa a llamarse Gestionar calidad.
  • Planificar la gestión de recursos humanos pasa a llamarse Planificar la gestión de recursos.
  • Adquirir el equipo de proyecto pasa a llamarse Adquirir recursos.
  • Desarrollar el equipo de proyecto pasa a ser Desarrollar el equipo.
  • Gestionar el equipo de proyecto pasa a llamarse Gestionar el equipo.
  • Controlar comunicaciones pasa a ser Monitorear comunicaciones (*).
  • Controlar riesgos pasa a llamarse Monitorear riesgos (*).
  • Planificar la gestión de los interesados pasa a llamarse Planificar la participación de los interesados (*).
  • Controlar la participación de los interesados pasa a llamarse Monitorear la participación de los interesados.

(*): El borrador está únicamente en inglés (la traducción vendrá después de la publicación), por lo cual estos nombres en la versión final traducida pueden variar respecto a la que exponemos aquí.

Categorías de los procesos de Gerencia de proyectos

En la nueva guía del PMBOK® 6ta edición, cada proceso ha sido categorizado en algunas de las siguientes tres descripciones:

  • Procesos usados solo una vez o en puntos predefinidos en el proyecto.
  • Procesos realizados periódicamente según sea necesario.
  • Procesos realizados continuamente a lo largo del proyecto.

Se agregó esta categorización debido a que existía la confusión y se asumía de entrada que los procesos se hacían una sola vez o de forma lineal, cuando en realidad muchos de los procesos de la Gerencia de proyectos son ejecutados continua o periódicamente. Formato de introducción en cada capítulo La información presentada anteriormente al principio de cada capítulo referido a áreas de conocimiento se ha reorganizado en 4 tópicos:

  • Conceptos clave.
  • Tendencias y prácticas emergentes.
  • Consideraciones de adaptación de la metodología a la situación particular.
  • Enfoques en ambientes ágiles, iterativos y adaptativos.

Componentes del Plan de gestión de proyecto

Otro cambio respecto a la guía del PMBOK® 5ta edición, es que la 6ta edición expone al Plan de gestión de proyecto completo como entrada y salida de los procesos, en lugar de exponer a sus componentes individuales como por ejemplo el Plan de gestión de riesgos o el Plan de gestión de alcance. Se ha definido un proceso que tiene como producto (salida) el Plan de gestión de proyectos, para luego este ser referenciado a su vez como entrada en los procesos aplicables. En cada caso, se expone cual componente del Plan de gestión de proyectos es el adecuado o más utilizado para un proceso en particular, sin embargo esta no es una lista exclusiva.

Documentos del proyecto

Se ha adoptado un enfoque similar al del Plan de gestión de proyectos, el proceso que emite el documento de proyecto lo lista como salida. Luego, en cada proceso donde se utilicen, se hace referencia a los Documentos de proyecto, en lugar de a cada documento de proyecto específico. Algunos documentos de proyecto difieren de ediciones anteriores y además se sigue haciendo énfasis en que los documentos de proyecto deben ser adaptados a cada situación particular.

Las Lecciones aprendidas

Con la nueva edición del PMBOK® 6, se ha creado el nuevo proceso para Gestionar el conocimiento del proyecto, lo cual refleja que la profesión ha madurado en la forma en que se almacena y difunde el conocimiento. Uno de los productos (salidas) de este nuevo proceso es el registro de lecciones aprendidas, el cual es usado como entrada de muchos procesos y a su vez es actualizado como salida de varios procesos también. Al finalizar cada proyecto o fase, el registro de lecciones aprendidas es transferido al repositorio de lecciones aprendidas, el cual es un activo de proceso organizacional.

Herramientas y técnicas

Se ha creado una clasificación también para las herramientas y técnicas citadas en los procesos de Gerencia de proyectos, que son:

  • Recolección de datos.
  • Análisis de datos.
  • Toma de decisiones.
  • Habilidades interpersonales y de trabajo en equipo.
  • Habilidades de comunicación.

La lista no es inclusiva de todas las posibles herramientas y no todas las herramientas necesariamente caen en alguna de estas categorías.

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La Efectividad de la Gestión de los Riesgos en los Proyectos

Enlace

Riesgos

Si su organización es típica, hay un paso en particular donde todo parece fallar, y el proceso del manejo de riesgo llega a ser otra causa de pena frustrante, sin ofrecer beneficios tangibles.

El primer paso de planificar el manejo de riesgo, es tener muy claro los objetivos del proyecto, establecer el contexto y el alcance del proceso de riesgo, aunque muchos intentan comenzar a identificar riesgos sin definir sus objetivos.

Hay muchas técnicas probadas para la identificación de riesgo, y la mayoría de los gerentes de proyectos deberían ser capaces de hacer una lista de varias incertidumbres que les pudiesen afectar. Claro está que es imprescindible asegurar que la identificación de riesgos identifica riesgos, y no los no riesgos asociados (por ej: causas, efectos, problemas o asuntos), pero normalmente este paso va bien.

Priorizar los riesgos usando técnicas cualitativas para estimar la probabilidad y el impacto es relativamente fácil, si se cuenta con términos definidos y  establecido de antemano, y los límites se establezcan para identificar cuáles riesgos son importantes.

El análisis cuantitativo usando técnicas de simulación como la simulación de Monte Carlo puede parecer difícil al no experto, pero estos métodos no siempre se requieren y existen buenos instrumentos del análisis de riesgo fáciles de usar que ayudan en el análisis.

¿Y si es la planificación de cómo responder al riesgo, donde las estrategias se seleccionan para abordar cada riesgo identificado de manera apropiada, razonable y posible, y las acciones se desarrollan y se establecen para implementar esas estrategias? Aquí también, si existe un planteamiento estructurado del desarrollo de cómo responder, esto no debería causar demasiados problemas, si se entienden bien los riesgos.

¿Qué sigue, después de la planificación de cómo responder a los riesgos del proyecto? ¿Es completo el proceso de riesgo cuando las respuestas se establecen? Hasta ahora el proceso no ha hecho más que dar información sobre los riesgos que tiene el proyecto. Sólo la acción hace la diferencia. Es aquí que el análisis debe convertirse en acción si el proceso de riesgo va a influir en la exposición al riesgo del proyecto.

Y es precisamente aquí que la mayoría de las organizaciones dejan vacilar su proceso de riesgo, sin hacer la transición imprescindible de planes a acciones.

Si las respuestas al riesgo no se implementan de manera proactiva y eficaz, usar el proceso de riesgo es perder tiempo, ya que nada cambiará.

Realizar algunos pasos sencillos,  asegura que las respuestas al riesgo llegarán  a ser más que buenas intenciones,  pero que se convierten en acción efectiva:

  1. Asegurar que cada respuesta al riesgo tiene alguien que sea responsable de implementarla
  2. Asignar duraciones, presupuestos y recursos realistas a cada respuesta al riesgo establecida
  3. Añadir respuestas al riesgo establecidas al plan de proyecto como nuevas actividades
  4. Hacer monitoreo de cada respuesta al riesgo como de todas actividades de proyecto, evaluación e informes de progreso.

El riesgo no se maneja sin que las decisiones se conviertan en acciones.

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El Riesgo y los dos lados de la moneda

la otra cara

La postura tradicional define el riesgo como ‘una incertidumbre que podría tener un efecto adverso conduciendo a pérdida, perjuicio o daño’. Esto ha influido sobre el alcance del proceso del manejo de riesgo, que pretende evitar o reducir problemas potenciales al obrar de manera proactiva. De hecho, el manejo de riesgo tradicional ha tenido mucho éxito en esto, y se ve ahora como contribuyente importante en la realización de objetivos de proyecto. Sin embargo, usar el proceso de riesgo para tratar sólo con el aspecto negativo de la incertidumbre es inevitablemente. Si el proceso identifica sólo amenazas que puedan tener un efecto adverso, entonces las respuestas pensadas para abordar estas amenazas no hacen más que volver a encarrilar el proyecto y esto en el mejor de los casos.

Darse cuenta de que el manejo de riesgo que se enfoca en las amenazas sólo permite minimizar los daños nos ha llevado a considerar el riesgo positivo – esas incertidumbres que podrían traer beneficios adicionales si se ocurriesen – conocidas también como ‘oportunidades’.

La definición de oportunidad como ‘una incertidumbre que podría tener un efecto positivo conduciendo a beneficios o recompensas’ es muy parecida a la definición tradicional de ‘riesgo’.

De hecho la oportunidad se podría ver simplemente como otra forma de riesgo: un riesgo con impactos negativos es una amenaza, mientras que un riesgo con impacto positivo es una oportunidad.

El riesgo debería incluir tanto la amenaza como la oportunidad, y que el manejo de riesgo debería abordar ambos tipos de incertidumbre, intentando minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Esta perspectiva se refleja más y más en los patrones del manejo de riesgo y normas profesionales, tanto como en el ejercicio de las organizaciones líderes.

¿Así que la oportunidad es simplemente la otra cara de la amenaza? Al igual que la paz no es la ausencia de la guerra, al igual que la alegría no es la ausencia de la tristeza, también es verdad que la oportunidad no es la ausencia de la amenaza. Claro que algunas oportunidades se crean cuando se eliminan amenazas y otras oportunidades son simplemente lo inverso de amenazas asociadas (en vez de ser menos de lo planeado, la productividad podría ser mejor).

Pero también hay ‘oportunidades puras’ no asociadas a amenazas: acontecimientos o circunstancias inciertas que conducirían a beneficios adicionales reales si se pudiesen captar y aprovechar de manera proactiva.

Además de identificar y abordar amenazas, es igualmente importante buscar y maximizar oportunidades, para optimizar la realización de objetivos.

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PMP EXAM PREPARATION VERSION 5

Certificado PMPPara obtener la credencial como PMP®, se debe demostrar el conocimiento sobre el arte de la Gerencia de Proyectos, a través de un examen de 4 horas, que cuenta con 200 preguntas, las cuales cubren las nueve áreas del conocimiento presentadas en el Project Management Body of Knowledge  (PMBOK™) versión 5, hasta el 10 de enero de 2016 y la versión desde el 11 de enero de 2016.

En este curso se le instruirá sobre los conceptos manejados por el PMI® y cada una de las áreas de conocimiento reconocidas en el PMBOK™, presentando exámenes de simulación por cada una de ellas, con este procedimiento, usted podrá identificar sus fortalezas y debilidades permitiéndole realizar una correcta preparación para la presentación del examen.

La capacitación finaliza con la presentación de una simulación del examen real de certificación con 200 preguntas. De tal forma, Usted se podrá familiarizar con la composición y el formato propio del examen, presentando exámenes de simulación de opción múltiple.

Usted tendrá la oportunidad explorar la razón detrás de cada respuesta con su instructor, un PMP® certificado. Aprenda de los expertos en Gerencia de proyectos, sobre cómo elaborar su plan de estudio y aprovechar su tiempo para presentar su examen de certificación (PMP®).

La capacitación tiene una duración de 3.0 días presenciales y 10 semanas de estudio programados en grupo, otorgando 35 horas de preparación, con lo cual se cumple el prerrequisito del PMI® de recibir al menos 35 horas de formación en Gerencia de Proyectos.

INSCRIPCIÓN AL PMI

PMIProject Management Institute®

Para obtener los beneficios de la comunidad es necesario diligenciar un formulario de inscripción on line con sus datos personales en www.pmi.org, o puede bajar el formato de inscripción al PMI® y hacerlo llegar a PMI® Pensilvania vía fax. La membresía anual tiene un valor de:

InscripcionDentro de los beneficios de inscribirse al capítulo de Colombia usted tiene la oportunidad de obtener los descuentos en los seminarios que se dictarán según el calendario vigente.

La inscripción al PMI®la puede realizar en la página:

http://www.pmi.org/Membership/Membership-Types-of-Memberships.aspx:

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